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生产车间的布局包括厂房布置和设备布置。厂房布置方式通常采用集中式布置和分散式布置2种形式。厂房的布局主要通过厂房内的功能区布局及人、物流组织来体现。进出车间的人流和物流应分开，在生产过程中的物流应按工艺流程设计，原辅料、加工品、成品及废弃物进出车间的通道应分开，避免流线的交叉。
在液体乳生产车间的人流和物流组织设计中，应首先考虑的是物流的组织，也就是生产工艺路线的体现，液体乳生产车间的物流组织应综合考虑以下几点。
1、车间的总体布置方案应使车间内的功能间满足生产工艺设备及辅助生产设备的配置需求。
2、车间的物流组织应尽可能使车间内的物料和能源运输距离最短。
3、车间的物流组织尽可能做到使车间的总体物流组织紧凑。一般说来，车间物流组织越紧凑，则车间的建筑面积越小，施工时土方工程量就越少。同时，运输路线、工程管道和道路等工程量也就越少，从而降低基建费用。
4、车间要合理划分区域。尽可能按功能和卫生级别将车间划分为不同的区域，把相同或相近功能且生产环境要求相近的生产单位放置在同一个区域内，不仅便于管理，还有利于避免交叉污染。液体乳生产车间的清洁作业区一般包括灌装间；准清洁作业区一般包括原料预处理间；收乳间、原料仓库、包材库、外包间及成品仓库为一般作业区。
5、物料在车间不同卫生级别的区域之间流通时需设置相应的净化用室和清洁设施。进入有空气洁净度要求区域的原辅料、包装材料等应有相应的清洁措施，如设置原辅料外包装清洁室、包装材料清洁室等，进入洁净区的物料需通过传递窗或气闸室。传递窗或气闸室的空气净化等级应与所在清洁生产区一致。
液体乳生产车间的人流组织应关注人员对产品、产品对人员及生产环境的风险。涉及的人员一般包括生产人员、生产管理人员、参观人员和维护人员等。
1、车间应设置人员净化用室和生活用室，例如雨具存放室、换鞋室、存外衣室、盥洗室、更换洁净工作服室、风淋室、卫生间、休息室等。人员净化室入口应配置净鞋设施。应分别设置外衣和洁净工服存放及更换区，盥洗室应设洗手和消毒设施，卫生间和浴室不得设置在洁净区内。人流不要求一定是单向流，但尽量减少与物流的交叉。
2、车间的更衣程序应满足《乳制品厂设计规范》（GB 50998-2014）的要求。不同洁净等级的洁净室最好能单独设置，但由于车间的清洁作业区一般位于车间的中部，因此在实际设计中液体乳生产车间的更衣程序一般采用递进式更衣模式，即人员先经过总更衣室进入准清洁作业区，再经过二次更衣进入清洁作业区。
3、车间要配备信息化的门禁系统，有效控制不同区域人员的硬件隔离。对一些人员不宜同时进/出的区域，除了行政管理要求之外，还要配备门的互锁以及报警灯系统。
若车间被赋予了对外营销和展示的功能，车间就需考虑参观人流的组织。参观人流的组织原则一般有以下几点。
1、参观人流不得影响正常的物料流线和生产人员流线。参观人员一般为外来人员或企业内部非生产类高管，从食品安全的角度出发，参观人员更衣前不应进入生产区。因此，参观通道应与生产通道完全隔离。
2、考虑到参观人员的整体体验感，参观流线的组织宜做到顺应生产工艺流程，做到“同层参观”“移步换景”，尽量做到“不走回头路”。
3、参观人流的组织不应穿越或贴邻生产车间内的危险性区域。
工艺设备布局就是把车间内的各种设备按照工艺流程进行排布和定位。除主要核心设备外，还包括附属设备、工艺管道、检修设备，以及各种连接件或料仓等。设备布置主要取决于生产流程和设备安装、操作、检修的需要，同时也要考虑其它专业对工艺设备布置的要求。
车间的工艺设备布局还需要考虑设备的安装通道、安装墙孔及预埋吊钩等设施。设备布局时，应考虑大型设备的安装路径，当安装路径需通过其它楼面时，应考虑设备安装路径上的临时荷载。在设备上方不设置永久性起重设施时，应预留足够的空间和面积，以便架设临时起重装置。当设备、管道或溜槽穿越楼板时，还需注意预留孔的大小，要留有余地，不能切断建/构筑物的梁柱。
要建设一个高标准的液体乳生产工厂，仅靠先进的工艺设备是远远不够的，只有在合理的布局条件下，先进的工艺设备才能充分发挥出它的优势。合理的布局不仅会给生产管理带来方便，还能为节能减排创造条件，从而降低生产成本；合理的布局有利于防止产品的交叉污染，为生产合格的产品提供保障。
总结在一个时期、一个年度、一个阶段对学习和工作生活等情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够使头脑更加清醒，目标更加明确，不如静下心来好好写写总结吧。那么你真的懂得怎么写总结吗？以下是我帮大家整理的烟草精益生产工作总结，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
xxxx年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情况如下：
《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。
第一：高度重视，组织得力。随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。
第二：制度保障，思路清晰。结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达
月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。
第三：试点先行，点面结合。经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。
按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。
首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。
截止xxxx年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培训，做到了340名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时，管理人员不少于24小时。通过全体技管人员提交的不少于20xx字的110份心得体会评比结果看，电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质，为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。
精益办对工段/班组长精益培训精益优秀心得体会展示其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。
（1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制造部按绘制的`现场定置图进行落实实施。
（2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。
（3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。
换向器组假轴摆放混乱整理/整顿后摆放整齐
（1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。
（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全
通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。
优化布局后的线圈制造示范线总装组的精益看板管理
（三）TPM工作重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。
对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化
（四）物流管理工作通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制，
1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。
2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。
3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。
4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。
5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。
6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完
成操作培训，目前已通过了三次试运行。
7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。
5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。
参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。
8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。
9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。设定了18个关键工序看板。
10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。
11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。
二、推进过程中存在的不足和困难
1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。
2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。
3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。
4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。
5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。
6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。
1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作
2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5S推进工作。
3、清洁工具柜的选样方案沟通。
4、对班长职责进行培训与实作。
5、准时化物流体系的搭建的推进。
7、在示范区完成班组管理SQDCME的填写实作。
（一）学习贯彻集团公司2月27日召开的矿山企业精益生产管理现场推进会的会议精神，充分认识精益生产活动的重要性和必要性，组织了部分管理人员到下垄钨业公司就如何开展好精益生产活动、明确精益生产工作目标和工作措施等方面进行了学习考察。
（二）遵照集团公司对钟家市选矿厂的工作目标要求，主要针对钟家市选矿厂在试生产过程中所出现的问题，围绕优化选矿工艺流程、管理流程，提高产品产量和选矿实收率等方面进行了认真的原因与现状分析，三月份完成了二个项目的选定：一是钟家市选厂破碎段处理能力达230吨/小时提升项目；二是钟家市选厂磨重段小时处理能力达180吨/小时（双系列）提升项目。
（三）钟家市选厂破碎段处理能力达230吨/小时提升项目
1．按照精益生产步骤，三月份完成了现状分析。提出了第一阶段的工作目标，成立了项目实施团队，制订了项目实施计划，完成了现场测量和分析阶段，找出了影响破碎段处理能力的各种原因，提出了整改项目。各个项目指定了项目负责人，制定了整改完成日期，在规定期限内完成了各项整改内容。目前正在通过下一阶段的试生产来评估整改后的效果。
2．破碎段完成了36项整改项目。主要项目有：
（1）原设计原矿仓底部结构不合理，放矿斗与棒条筛间隙不均匀，且安装方式不合理。在放矿过程中，放矿斗振动严重，矿石容易
堵死，下矿速度慢，影响破碎处理能力。本次整改中，对原矿仓底部结构进行了拆除，并重新设计了放矿斗的结构，将棒条给料机尾部基础提高500mm，使棒条给料机由水平输送改为正坡输送，给料输送更加科学合理。
（2）原设计中碎车间的洗矿溢流输送为管道输送，因输送高差大，矿浆冲击力强，管道磨损非常严重，在管道拐弯处，修补频繁，影响生产效率。本次改造时，将垂直输送高分子管改为复合陶瓷管，管道弯头改成集矿箱，管道输送改成明槽衬铸石板输送，空中架设明槽50多米，极大的减少了管道消耗，为今后生产成本的降低创造了条件。
（3）破碎系统在试车初期因除尘系统尚未安装，车间内粉尘严重超标。在本次整改中，补充完善了除尘方案的设计，安装了4台除尘风机。目前除尘风机已投入运行，运行情况较正常。
（4）中碎圆振筛筛上加衬板，筛上矿下矿斗修补并加衬板，搭维修平台，制作联轴器安全罩。
（5）筛分圆振筛安装挡矿护板和盲板及接矿斗；
（6）中碎洗矿筛下矿管改明槽输送，加装缓冲箱。
（7）原矿仓底部矿斗更换立柱、横梁，铺设钢板和重轨。
六月份试生产情况：破碎系统累计开车21小时，处理矿量4417t（8#皮带称计量统计），小时处理能力达210.33吨(湿矿)。
（1）因厂家设计及设备制造等因素的影响，破碎信号系统、联锁系统至今尚未进行安装，给生产调试带来困难。
（2）粗碎生产能力仍不足，还难以达到设计230T/H，尚需深入摸索设备性能、分析原因和改进提高。
（2）8-10月期间不断改进完善，以期达到目标；
（四）钟家市选厂磨重段小时处理能力达180吨/小时（双系列）提升项目
1．根据前期试生产所出现的问题，对现状进行了认真分析，找出了影响磨重处理能力的各种原因，提出了整改项目，确定了第一阶段的工作目标和整改提升范围。完成了现场测量和分析，成立了项目实施团队，制定了项目活动计划。各个整改项目指定了项目负责人，制定了整改完成日期，在规定的期限内完成各项整改内容。
2．已完成的整改项目38项，其主要项目有：
（1）调整了磨矿介质的充填率、叠层筛筛网孔径、摇床的工艺参数和浮选给药系统等选矿工艺参数；
（2）二段磨矿中的搅拌桶更换为矿浆分配器；
（3）130台摇床机架和传动箱的维护处理和技术指标调整；
（4）一段叠层筛下矿圆管更换为方形管，分矿器加高；
（5）四台磨矿主机进料管由普通螺旋钢管更换为复合陶瓷铸铁管，筒体及端盖更换橡胶垫并紧固螺丝；
（6）24台振动给料机调整，加装档板；
（7）棒磨机排矿口处加装隔杂筛网；
（9）四台磨机出料段加装挡板，防止矿浆飞溅；
六月份试生产情况：磨矿重选系统(折合单系列)已经累计运行42h，累计处理矿量4072吨（湿重），磨矿重选系统单系列处理能力达到93.97t/h（湿矿），干矿小时处理能力达到89.27t（整改前单系列65吨），超过了设计86.25t/h；
（1）筛分车间除尘系统中未对圆振筛筛上进行密封除尘，在生产过程中，筛分车间粉尘依然较为严重，筛分车间敞开式除尘需要尽快完成。
（2）因产品综合回收系统建设滞后，选矿工业回水率暂时达不到设计指标，选矿工业用水依然存在不足，现无法满足三班作业要求。
（3）磨重总尾粒级分布、产品粒度进行分析及生产工艺技术指标的检测整定工作有待于尽快完善，以利于及时调节设备工艺参数和生产流程的整定。
（2）9-11月不断改进完善，进行阶段总结；
（3）12月达到实现双系列180吨目标。
二、下半年精益生产主要工作措施
（一）做好安全生产管理工作，所有的管理制度、操作技术规程和职工岗位职责全部上墙，同时在现场开展精益生产推行和安全标准化建设的宣贯，推行定置管理制度标准化，全面提升现场管理水平，提高职工的业务素质。
（二）完善破碎自动化控制系统、大水池和高位水池等监控系统，提高现场自动化控制水平，使生产流程监控更加及时，生产调度更加顺畅，加快生产调试步伐。
（三）全面开展职工的专业技术培训和教育工作，提高职工的专业水平，保证现有职工能够懂设备、懂工艺、懂维修和懂操作，为新入厂职工提供一个好的榜样和一个合格的师傅，为后期新入厂职工培训工作奠定基础。
（四）在工艺流程调试小组的配合下负责对主要设备的处理能力、选别作业浓度进行检测调整好，确保选矿小时处理能力能够达到设计能力，选矿工业用水达到最小化，以缓解生产用水不足。
（五）按计划进行阶段小结，提出提升整改项目和项目达成目标，落实好各项目负责人，抓好各项目完成的时间节点和期限，做到有检查、有考核，切实提高工作效率。
（六）鉴于生产工艺指标调试的复杂性，矿工艺调试小组尽快组织人员分系列进行流程查定。邀请相关科研院所和高校进行合作，开展攻关调试，加快流程调试步伐，争取早日实现两个项目都达产达标。
1、精益生产的过程需要进行细分，很多内容要根据企业的实际情况进行计划的制定，不同行业也有不同的管理方法，目的都是为了更好地实现利益最大化。
2、管理方案的实施都要从计划开始做起，计划的制定需要一群专业的管理人才进行项目的讨论，精益生产项目组的建立是很有必要的，相关企业的董事和总经理要亲自参与，这是关系到整个企业的大问题，同时保证每个部门的管理者参与，保证在组织上实现自上而下的形式，方便工作的开展。
3、针对生产环节的各个方面需要分成较全面的小组进行细化管理，推进精益生产的进行，这也是精益生产理论贯彻企业的关键一步，针对安全、效益、现场、宣传、效率等几个方面进行小组的划分，并对其严格要求，阶段性计划和报告要按时上交，讨论组提出意见和建议进行修改，保证每个时间段和每个部门都能按时完成精益生产任务。在进行精益生产的过程中不但要有生产的监督，也要有员工的监督和考核，对每个参与其中的人员要有定期的考核，不断更新相关的知识，也要增加适当的奖惩制度，增加制度的合理性。
4、对于较为枯燥的生产过程，没有任何的管理手段可以改变工作的性质，这就要求企业在进行精益生产的过程中增加趣味性，变化生产工作形式，给员工以新鲜感，同时鼓励每个员工对精益生产过程中的问题提出自己的看法，经讨论采纳者可以得到一定的物质奖励，这样可以促进完善精益生产，也能给员工带来一定的福利。
5、精益生产不是单纯依靠管理阶层就可以完整运行的，必须让企业的每个员工都对其有清晰的认识，定期培训是保证每个企业员工对精益生产有深刻认识的关键措施，必须保质保量地完成。这也是员工之间对精益生产过程中产生问题的交流机会，把自己遇到的问题和想法与大家分享，积极参与到修改讨论中，对整个企业都是有很大的好处的，也为企业发展壮大准备了一定的管理人才。
6、精益生产在现代企业管理中的主流制度，是适应市场经济不断发展的，随着不断有企业进行精益生产的尝试，发现了很多的问题，相关人才的培养也在不断加大力度。为了企业有更好的发展，必须注重人员和精益理论的紧密结合，企业的竞争力也会由此得到很大的提高。
