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hr需要做什么，hr主要工作内容有人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理等。总的来说，人力资源管理在一个单位中还是非常重要的，起着承上启下，联络各方，维护运转的作用，hr需要做什么，我这就告诉你
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。
校园招聘这已经不是什么秘密了，对于任何一家需要快速发展的企业来说，校招是他们培养高潜力人才的不二选择，而十月也是大家集体出动的月份。
四季度，是高端人才接触外部最频繁的一段时期，因为他们都需要为年后自己的`职业生涯做一系列的准备。
这个时候如果您的企业有高端人才的需求，必须立刻的定向去接触这些候选人了。优秀的高端人才在市场上是抢手货，所以越早接触越有先机。
在管理工作中，数据一定是最有说服力的证据。越接近年底，需要用到的数据就会越多，所以数据的收集和整理在整个管理过程中就显得尤为重要。
作为人力资源部要善于收集：财务数据，业务数据，管理数据等方面材料，不管是从投入、过程、产出哪一个环节去分析，都要为年度考核以及升职加薪做好准备。
四季度，对企业来说是一个升职加薪的最佳时机(成本与流程角度)，很多企业都会选择年底进行升职与加薪来稳定军心。
关于加薪，小汇建议：一年最多两次，每次最多20%，每次最短间隔10个月。
关于晋升，小汇建议：人力资源部替员工规划两年一期的职业生涯发展，这种制度可让顶尖人才不必再费心思索自己以后会得到怎样的奖赏与成就，也比较不会想要另谋他就。
几乎所有公司的财年都是从元月一日开始的，所以第四季度也是所有企业关于人力资源各类体系套改的最佳时机。
在套改之前，我们将会有一个季度的时间进行充足的沟通和准备，以便我们的人力资源套改升级工作也能够顺利进行。
年底，对于人才梯队建设来说，也迎来了最佳时机；
对于企业内部来说，人才梯队建设不仅让企业能够甄选出合适的人才，同时也能够能够培养出一系列高潜能人才，在年底进行人才梯队建设企业可以在一年交替的时候获得同样获得发展并且稳定；
另外，公司高管层的在人才梯队活动中也可以看到员工对于公司发展的建议与期望，如果加以重视，还能同时提高人才留在公司的意愿。
第四季度对绝大部分企业来说都非常忙绿，在高压力的工作环境下，部门主管更应该与员工加强联系，这样来减轻属下对公司、对自己未来的焦虑不安。坦白告知公司的现况与未来展望，信息分享得愈多，就愈能说服他们接受。
越到年底，人力资源部越是需要做期望值管理，因为对员工来说，年底的奖金是他们一年最为期盼的事项，如果期望过高，很有可能会让他们失望
所以不管是内部沟通还是外部沟通，一定要将显示的残酷性与不确定性传达给员工，切不可报喜不报忧。
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成～即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策～请应将该部分内容列入员工手册中～在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时～公司仍有必要再次告知所有员工。
例如针对不同层级或不同绩效表现的员工～公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度～但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况～而做弹性调整。
公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何～这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关～因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。
有些部分则属灰色敏感地带～要不要说、该不该说～视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重～你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况～如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握～也建议你最好先沙盘演练一番～再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括:公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等～对于这些信息的沟通可做弹性调整～有些公司会选择只沟通到高管层～不做全员沟通。
至于要守口如瓶的～当然就是实际的薪资数字～主管们尤其切记～不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资～还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一～除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况～全员沟通多是由总经理与HR人员上场～总经理可着重在传达奖酬策略与理念～HR则要说明调薪流程及其中的操作细节～例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。
一般讲到薪酬～自然联想到是属于HR部门的管辖范畴～HR确实扮演着调薪沟通的关键角色～而且是一人分饰多角。一方面～HR是调薪政策和架构的拟定者～这需要注意外在环境的变化～包括市场薪酬的走向和水准～针对薪酬策略和制度做必要的调整～可在每年调薪前～重新检视公司的薪酬策略及架构～看是否有不合时宜需调整之处,另一个角色则着重在沟通～除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外～还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力～这里包括前面所提的～哪些能说、哪些不要说～可别以为主
管们天生就会知道。再者～HR人员扮演“守门人”的角色～即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
而作为直属主管～你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错～哪些事情还有待改进～这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼～如:我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”～不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈～都该一视同仁～语气、措词都要斟酌～虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前～你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户～收集一些事例作为谈绩效的基准～但切勿过于先入为主。给员工一个机会～听听他怎么说。
奖金是奖励过去的表现～调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我～发现落后员工的问题并协助解决,至于中间部队～当然好还可以更好～抓紧这要点～你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后～便可以决定上一年度该发多少奖金～而下一年度薪水的涨幅又是多少。
另外～你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事～让他知道公司愿意给你“加码”～是期望你未来有更卓越的工作表现～或是可以承担更多的工作职责～或是业绩数字更为亮眼～而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录～而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。
至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松～但你也要随时准备面对员工的不同状况～要让自己的血压不轻易升高～说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛～要注意你的态度～虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管～但在进行绩效面谈时～还请你秉持认真严肃的态度～以便让员工感受到你是非常认真看待这件事～你所作出的决定是经过深思熟虑的。
不过～状况还是要来～因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意～若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会～组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管～作为员工
的申诉管道。另外～企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策～比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才～虽然不能尽如人意～但起码要让关键人才满意～他们犹如企业的VIP级客户～损失不得。若企业调薪预算充足时～对绩效较为落后但有潜力的员工～企业仍然可以为其做小幅度的调薪～以此鼓励他改善绩效～当然必须要配合以直属主管的绩效面谈～让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。
到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。
公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。
至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。
再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。
至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。
防反弹不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。
若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。
最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。
